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지금까지 24년동안 직장생활과 컨설팅을 하면서 느낀점이 있다면 각 기업마다 그 기업만이 가지고 있는 전통과 문화 등 나름대로의 색깔을 가지고 있다는 것이다.
대기업만 하더라도 계열사마다 나름대로 독특한 경영 스타일과 추구하는 방향 그리고 종업원을 관리하는 관점이 있다. 어느 기업에 가면 오로지 최고경영자의 머리에서 모든 정책과 전략이 나오고 스탭부서는 단지 최고경영자의 뜻과 생각을 그저 데이터화 하거나 최고경영자의 입맛에 맞게 문서화 하는 작업을 할 뿐이다.
물론 그런 기업의 경우에는 최고경영자의 탁월한 경영관과 선견지명 그리고 최고경영자의 경험에 근거한 노하우에서 비롯되어 훌륭한 경영실적이 나오기도 하지만 반면에 그렇지 않은 경우도 있다. 또한 어떤 기업의 최고경영자는 경영의 큰 틀을 제시하고 스탭부서와 현업부서 경영관리자들이 검토한 사업계획과 경영정책안을 바탕으로 그 기업을 이끌어 나가는 회사도 있다.
전자의 경우 최고경영자의 탁월한 경영 감각을 바탕으로 훌륭한 성과를 얻을 때, 그 조직 구성원들이 최고경영자를 믿고 따르며 '역시 사장님 은 다르구나'하는 인식을 가지고 그를 따라 움직이게 된다. 반면 후자의 경우 최고경영자자가 다양한 스탭진들의 의견을 듣고 결정하는 경우로, 그 기업의 기업문화는 민주성을 바탕으로 종업원의 다양한 의견을 수렴하고, 경영관리자들이 아이디어와 정책 입안 내용을 승인하는 경우로 창의력과 활력이 있는 기업이다.
저성장시대에 맞는 경영의 틀은 무엇인가
그렇다면 10년 이상 저성장기, 아니 침체된 경영 환경 속에서 경영자의 경영 철학과 경영 방식이 매우 중요하지 않을수 없다. 이에 저성장시대에 맞는 경영의 틀을 어떻게 짤 것인가에 대해 내 나름대로의 경험을 바탕으로 소신을 피력하고자 한다.
첫째, 사업구조를 재조정하고 시장에서 승리할수 있는 제품 아이템을 차별화 하는 전략이 필요하다고 본다. GE의 잭웰치 전 회장은 회장으로 취임하자마자 먼저 사업구조를 재조정하는 등 경영의 큰틀을 다시 짜서 오늘날 세계적인 우량기업을 만들었다. 사업구조 조정은 먼저 기업의 경쟁력과 내부역량을 면밀히 검토한후, 시장의 흐름을 재빠르게 케치해 우리 기업이 장차 어느 분야로 뛰어들 것인가와 우리기업의 제품 경쟁력을 높이는 방향으로 경영의 틀을 다시 짜는 것이 필요하다. 최고경영자는 필요하다면 스탭진 또는 해당 전문 업종의 컨설턴트에게 의뢰하여 우리기업이 갖고 있는 사업구조의 문제점은 무엇이고 제품 경쟁력은 경쟁사와 비교하여 어느 수준에 있는가를 파악하여야 할 것이다.
또한 우리 회사가 경쟁사와 싸워도 이길수 있는 핵심 역량은 무엇이고, 자금 여력이 있는지를 파악하여야 할 것이다. 이 경우 컨설턴트에게 의뢰할 경우에는 우리 회사의 업종에 전문적인 지식과 노하우를 갖고 있는가를 우선 고려하여야 할 것이고, 경쟁사의 정보 보유 여부 그리고 거시적·미시적 경제 감각을 가지고 있는가도 함께 고려하여야 할 것이다.
반면에 회사의 스탭진들에게 지시할 경우에는 회사 내에서 경험이 풍부한 고참 경영관리자와 영업관리자, 그리고 경영감각이 탁월한 기획요원, 기술 설계자들을 잘 접목시켜 우리 회사의 핵심 검토과제를 부여하여야 할 것이다. 이때 주의하여야 할 점은 최고경영자가 우리 회사의 사활이 걸린 중요한 사안임을 주지시키고 최고경영자의 입맛에 맞도록 요구 할 것이 아니라 객관적인 정보와 기획조사활동 그리고 내부역량을 토대로 보고서를 만들도록 주문하되, 충분한 검토가 이루어 질 수 있도록해야 한다는 것이다.
그 다음 중요한 사항은 해당 검토자들을 불러 최고경영자가 참여한 자리에서 난상 토론을 벌인 뒤, 보고서의 핵심은 무엇이며 어떤 점을 유념할지 메모하고 생각하는 것이다.
둘째, 첫번째 사업구조 조정과 중장기 제품 아이템 구상이 끝났으면, 그에 맞는 경영관리의 틀을 짜는 작업이 필요하다. 자칫 과거의 경험과 경영스타일, 관례로 예전과 같은 경영방식을 택한다면 첫번째 작업은 성공할 확률이 적을 것이다. 즉, 저성장기에 맞는 새로운 사업구조와 제품 아이템에 그리고 새로운 경영구상, 새로운 경영방식, 새로운 인사정책이 필요한 것이다.
그러기 위해서는 최고경영자가 '신 경영구상'이라는 지침을 만들어 새로운 사업구조에 맞도록 모든것을 새롭게 바꾸고, 발상을 바꾸고, 업무에 임하는 자세를 바꾸도록 하는 경영풍토 개혁이 필요하다. 기업 문화를 재구축하고, 관료화 혁파와 장벽 없는 조직을 만들고 '신 경영구상'에 맞는 시스템 재구축이 필요하다.
이때 실무적으로 고려할 사항은 전산시스템을 바꾸고, 인사제도를 바꾸어 '신경영구상'에 맞게 업무 스타일이 바뀌어 지도록 신속한 조치는 물론, 강도높은 교육프로그램을 수립하여 최고경영자로부터 말단 사원까지 전 임직원의 획기적인 변신을 도모할수 있는 조치를 취하여야 한다는 것이다. 또한 일상 업무의 변화를 위해 부서장을 독려하고, 주말마다 '신경영구상'에 맞게 업무를 처리하고, 생각이 바뀌었는지에 대해 점검하는 노력도 필요하다.
'백문의 불여일견이다'
셋째, 벤치마킹 활동 프로그램을 도입하고 벤치마킹을 생활화 하려는 노력이 필요하다. 벤치마킹 활동은 우리 회사의 경영방식, 영업방식, 생산방식, 기술개발방식을 바꿀수 있는 최선의 선택이다. 옛말에 '백문이 불여일견이다'라는 말과 같이 우리 회사의 현재 수준은 어떠하고 경쟁사 내지 세계 최고 기업에서 배울점은 무엇인가를 리스트업 하여 Best Practice 운동을 체질화하고, 생활화하는 일련의 활동이 필요하다. 또한 최고경영자는 매월 회사 형편을 직접 챙기고 우수한 부서는 즉각적으로 포상하여 전 임직원의 수준을 끌어올리도록 독려하는 활동이 필요할 것이다.
넷째, 연구개발과 기술개발의 핵심 역량 확보와 전략적 차별화가 필요하다. 연구개발과 기술개발은 사업의 도메인 설정과 사업구조 재편성에 따라 상호 연결되는시스템적 차별화와 연구개발 인력의 전략적 차별화가 필요하다.
대개 연구진이나 기술 인력은 자신들이 쌓아놓은 노하우와 경험을 중요시하여 자신들이 과거에 시행하고 추진했던 관습을 매우 중요시 한다. 또한 한국 특유의 기술쟁이들만의 고집이 센 편이다. 특히 사업구조 재조정에 의해 일자리를 잃지 않을까 하는 의구심과 자기방어로 인해, 당초 기대했던 '신경영 구상'에 반발하는 경우도 있을것이다. 하지만 최고경영자는 기술진과 연구 인력에게 사전에 명쾌한 비전을 제시하고 청사진을 제사함으로써 이들의 동참을이끌어 내야 한다.
다섯째, 사내 조직에 '청년 정신'을 불어 넣는 것이다. 지금과 같은 저성장기에는 긴축재정과 원가절감, 그리고 인력 구조조정에 의해 사내 분위기가 밝지 않고 조직이 침체되는 경우가 많다. 이때 최고경영자는 회사의 핵심 위치에 있는 초급관리자를 중심으로 조직에 활력을 불어넣는 노력이 필요하다. 또한 사내벤처 아이디어와 '회사를 위한 작은 한마디 코너' 등을 만들어 최고경영자와 젊은 초급 간부들 간 의사소통을 원활히 하고, 젊은 초급 간부들의 생각이 어떤지에 대해 적극적으로 파악하는 노력이 필요하다.
마지막으로 최고경영자는 임직원들의 생활 패턴에 대한 파악이 필요하다. '신경영구상' 발표 전과 그 후를 면밀한 검토해 최고 경영자가 의도했던대로 달라지고 있는지에 대한 대책이 필요하다.
또 파악된 결과를 바탕으로 중·장기 대책을 수립하여 교육으로 풀것인지, 제도적·시스템의 재구축 등으로 풀것인지 아니면 사내 조직개편으로 풀것인지에 대하여 최고경영자가 적극적으로 나서야 한다. 그리고 당초 의도했던 바대로 전 임직원이 한마음 한뜻이 될 수 있도록 하는 일련의 조치가 필요하다. 왜냐하면 우리 회사의 미래를 건 승부수가 자칫 임직원들의 비협조적인 자세와 냉소로 인해 물거품이 될 수 있기 때문이다.
최고경영자의 진정한 리더십과 인내, 그리고 팀웍만이 회사를 재건 시킬 수 있으며, 그럼으로써 회사의 밝은 미래가 결정된다.
/ 이태호 미래를 기획하는 사람들 수석 컨설턴트
